
جسیکا ماری، موسس و مدیر عامل شرکت گروه استراتژی Omnia، شرکت خود را در تقاطع فناوری، اخلاق و رهبری تأثیرگذار رهبری می کند. جسیکا با تمرکز بر “بازاریابی به عنوان حقیقت” و چشم اندازی از فناوری در خدمت بشریت، وضعیت موجود در ارتباطات فناوری و نوآوری استراتژیک را به چالش می کشد. در این مصاحبه، او بینشهایی در مورد پیمایش پیچیدگیهای هوش مصنوعی، ایجاد تعادل بین نوآوری و ملاحظات اخلاقی و اینکه چگونه رهبران فناوری میتوانند تغییرات واقعی اجتماعی را از طریق رهبری فکری جسورانه ایجاد کنند، به اشتراک میگذارد. برای نگاه عمیق تر به رویکرد او برای شکل دادن به آینده فناوری، ادامه دهید.
در دیدگاه شما، رهبری فکری نقشی دگرگون کننده ایفا می کند. به نظر شما چه راههایی وجود دارد که رهبران فناوری میتوانند از رهبری فکری سنتی فراتر رفته و الهامبخش واقعی تغییرات اجتماعی و ترویج مشارکت عمومی عمیقتر باشند؟
بسیاری از تلاشهای امروزی بهاصطلاح «رهبری فکری» چیزی بیش از اتاقهای پژواک نیست: همان ایدههایی که در بیانیههای مطبوعاتی خستهکنندهای که هیچکس نمیخواند، یا ارائههای سه دقیقهای کنفرانس دوباره پخش میشود. جای تعجب نیست که اکثر مردم در حال تنظیم کردن هستند. در عوض، چیزی که آنها به سمت آن کشیده میشوند، پلتفرمهایی مانند پادکستهای بلند مدت است – دو یا سه ساعت مکالمه واقعی که در زیر نقاط صحبت سطحی فرو میرود و به موضوعات پیچیده با صداقت بیپرده میپردازد.
رهبران فناوری که می خواهند از این مدل قدیمی و سطحی فراتر روند، باید ترس از بحث برانگیز بودن را کنار بگذارند. طبق تعریف، رهبری فکری واقعی ایدههای ریشهدار را به چالش میکشد. اگر از هر جمله ای محافظت می کنید، نظرات را ضعیف می کنید، یا می کوشید کسی را توهین نکنید، فقط به سر و صدا اضافه می کنید. در عوض، جسارت – همراه با کنجکاوی واقعی و تمایل به یادگیری – چیزی است که توجه افراد را به خود جلب می کند. این بدان معناست که برای عقبنشینی، سوء تفاهمها و گاهاً برای اختلاف نظر آشکار آماده باشید. اما این بهای بریدن از کرک و ارائه چیزی واقعی است.
رهبران همچنین می توانند با نترسیدن از تفاوت های ظریف، تعامل را عمیق تر کنند. ما در دنیایی زندگی میکنیم که خواهان عمق است، با این حال اکثر بیانیههای عمومی نقطههایی هستند که متناسب با یک پست رسانههای اجتماعی طراحی شدهاند. اگر بتوانید به گونهای صحبت کنید یا بنویسید که پیچیدگی را در بر بگیرد – نه تنها در مورد امکانات درخشان یک فناوری جدید، بلکه در مورد محدودیتها، معاوضهها و وزن اخلاقی آن بحث کنید – مخاطبانی را تشنه این صراحت خواهید یافت. بحثهای طولانی نشان میدهد که چه چیزی مهم است: چگونه به دیدگاه خود رسیدهاید، چه چیزی از شکستها یاد گرفتهاید و چرا راهحل شما واقعاً میتواند زندگی را بهبود بخشد.
حتی نوآوری های به ظاهر ساده می توانند تغییرات اجتماعی عمیقی را ایجاد کنند. یک استارتآپ فناوری که ابزار اشتراکگذاری فایل سادهتری را معرفی میکند، در برخی سطوح، روش قدیمی انجام کارها را به چالش میکشد. تفاوت بین رهبری فکری متداول و متحول کننده، تمایل به ارائه آن تغییرات به عنوان بخشی از یک داستان بزرگتر است – و این کار را با اطمینان انجام می دهد. این ممکن است به این معنی باشد که دقیقاً چرا سیستم فعلی خراب است، رویکرد جدید چگونه به آن رسیدگی میکند و برای پیشبرد مسئولانه چه چیزی لازم است. بله، این کار از انتشار یک بیانیه مطبوعاتی مودبانه خطرناک تر است، اما این تنها راه برای تقویت آن نوع گفتگو است که منجر به تأثیر واقعی اجتماعی می شود.
فلسفه شما از “بازاریابی به عنوان حقیقت” یک رویکرد قدرتمند و غیر متعارف در صنعتی است که اغلب توسط کلمات کلیدی و پیام های سطحی هدایت می شود. این فلسفه چگونه تکامل یافت، و چگونه آن را هنگام راهنمایی شرکتها برای ساختن روایتهای خود به طور واقعی اجرا میکنید؟
“بازاریابی به عنوان حقیقت” به عنوان یک واکنش صریح به رشته بی پایان پیام های عمومی که در فناوری سازمانی و امنیت سایبری عادی شده است، آغاز شد. به هر کجا که نگاه کردم، شرکتها بیش از حد مشغول پیامرسانی به رقبای خود بودند، نه مشتریانشان، یا حتی بهتر از آن، «هکهای» بیشتری برای جستجوی الگوریتمها داشتند، نه اینکه انسانهای واقعی را با مشکلات واقعی درگیر کنند. به نظر میرسید که شرکتها بیشتر علاقهمند به پر کردن ارتباطات خود با کلمات اختصاری، زمزمهها، و عباراتی هستند که باعث میشود در این فکر باشم: «آیا کسی واقعاً این را میخواند یا باور میکند؟» این درک مسیر جدیدی را برای من جرقه زد: زمان یک رویکرد کاملاً جدید است.
اما حمایت از صحبت مستقیم برای افراد ضعیف نیست. نیازمند بازنگری اساسی در مورد ریسک است.
من عمداً از به کار بردن کلمه “معتبر” اجتناب می کنم، زیرا حتی این اصطلاح نیز با استفاده بیش از حد از معنای آن خالی شده است. در گروه استراتژی Omnia، از بنیانگذاران و رهبران میخواهیم اشتهای خود را برای ریسک بررسی کنند. برای رک بودن جرات می خواهد. نقد گاوهای مقدس صنعت خود (و گاوهای خود) و گفتن چیزی که واقعاً معنی دار است، جرات می خواهد. داشتن یک عقیده واقعی در مورد اینکه فناوری شما چه چیزی را حل می کند و چه چیزی را حل نمی کند جرات می خواهد. با این حال، دقیقاً همین جسارت است که شرکتهایی را که واقعاً با مخاطبان خود ارتباط برقرار میکنند از شرکتهایی که در شرکتهای بیشمار دیگری که همین حرف را میزنند، جدا میکند.
وقتی با شرکتها کار میکنم، اولین گام این است که این ایده را کنار بگذارم که باید از همان عبارات و صداهایی مانند دیگران استفاده کنیم تا «در جستجوی Google ظاهر شویم». بهجای پیشفرض کردن صحبتهای معمول در مورد راهحلهای «پیشرو صنعت»، انگیزههای اصلی بنیانگذاران، چالشهایی که با آنها مواجه شدهاند (حرفهای و شخصی)، و حتی شکستهایی که محصولاتشان را شکل داده است، بررسی میکنیم. سپس آن مکالمات صادقانه را به محتوایی تبدیل میکنیم که دارای یک دیدگاه باشد – چه به معنای پذیرش محدودیتهای یک محصول باشد و چه به معنای ابراز رضایت در صنعت. با پذیرش عمدی این خطرات، رهبران ثابت می کنند که چیزی برای پنهان کردن ندارند. و این رویکرد واقعی و شفاف چیزی است که نوعی وفاداری و اعتبار ایجاد می کند که هیچ «هک» مبتنی بر هوش مصنوعی نمی تواند آن را تکرار کند.
شما با شور و شوق در مورد فناوری به عنوان خدمتگزار بشریت صحبت می کنید. چگونه هنگام مشاوره به رهبران، به ویژه در زمینه های پیچیده مانند هوش مصنوعی و امنیت سایبری، تعادل بین نوآوری و ملاحظات اخلاقی را دنبال می کنید؟
من معتقدم فناوری باید در خدمت بشریت باشد و نه برعکس. هنگام مشاوره دادن به رهبران، من اغلب با یک سوال ساده شروع می کنم: “آیا ما از فناوری استفاده خواهیم کرد یا فناوری از ما استفاده خواهد کرد؟” این فقط تئوری نیست – ما در حال حاضر شاهد رفتار فناوری به شیوههایی هستیم که بالاترین نفع ما را تامین نمیکند. ما شاهد سیل قوانین هستیم – بیش از 120 لایحه مرتبط با هوش مصنوعی در کنگره، اقدامات در سطح ایالت در 45 ایالت، و اولین قانون جامع هوش مصنوعی اتحادیه اروپا – اما مقررات به تنهایی نمیتواند مسائل عمیقتر اجتماعی، روانی و حتی معنوی را در بر بگیرد. پیامدهای این فناوری ها چگونه میتوانیم آنچه را که هنوز نمیفهمیم بهطور مؤثر تنظیم کنیم؟
بخش زیادی از گفتمان هوش مصنوعی فعلی ما در یک حلقه باریک گیر کرده است – بحث در مورد مشاغل به صورت خودکار، صرفه جویی در پول، یا عبور از خطوط اخلاقی. بله، اینها مهم هستند، اما به سختی سطح معنای هوش مصنوعی و فناوری های نوظهور برای جامعه را نشان می دهند. یک بعد عمیقتر وجود دارد – ملاحظات اجتماعی، روانشناختی و معنوی در زیر مکالمات فعلی. نحوه مدیریت این گفتگوی بزرگتر تعیین می کند که آیا این نوآوری ها در نهایت به تکامل و گسترش ما کمک می کنند یا فقط به موج دیگری از هیاهو و سردرگمی وارد می شوند.
گاهی اوقات، من تعجب میکنم که آیا همه اینها بخشی از یک روایت انسانی گستردهتر است – روایتی که با ارزشهای ما، رفاه عاطفی ما و حتی احساس هدف ما تلاقی میکند. این به معنای فراتر رفتن از “چک باکس های اخلاقی” ایمن و قابل پیش بینی است. چگونه ممکن است هوش مصنوعی نحوه درک ما از خود را تغییر دهد؟ چگونه ممکن است روابط، فرهنگ یا حتی سیستم اعتقادی ما را شکل دهد؟ این سؤالات مستقیماً بر چگونگی موقعیت یک شرکت محصولات خود، آموزش نیروی کار و رسیدگی به نگرانی های عمومی تأثیر می گذارد.
هوش مصنوعی و اتوماسیون در حال تغییر شکل چشم اندازهای کسب و کار با سرعتی بی سابقه هستند. چه تأثیرات بلندمدتی را بر ساختارهای سازمانی و پویایی نیروی کار پیشبینی میکنید و چگونه شرکتها میتوانند بدون قربانی کردن ارزشهای انسان محور برای این تغییر آماده شوند؟
عجله برای استقبال از هوش مصنوعی و اتوماسیون منطقی است—بسیاری از ابزارها در نحوه انجام کار به شدت در حال بهبود هستند. اما یک تمایز اساسی وجود دارد که بر نحوه آمادهسازی سازمانها تأثیر میگذارد: در حالی که اتوماسیون اساسی از قوانین از پیش تعیینشده پیروی میکند، اتوماسیون مبتنی بر هوش مصنوعی برای تصمیمگیری هوشمندانه به دادههای باکیفیت نیاز دارد. بدون دادههای تمیز و سازمانیافته، حتی پیچیدهترین سیستمهای هوش مصنوعی نیز چیزی جز خطاهای پر زرق و برق تولید نمیکنند.
فید لینکدین من پر از «سال 2025 سال عوامل هوش مصنوعی خواهد بود“، پست می کند، اما به احتمال زیاد سالی است که سازمان ها برای نظم بخشیدن به خانه داده خود تلاش می کنند. این فرآیند – ایجاد استراتژیهای دادهای واضح، تضمین سواد دادهای در سطح شرکت، و اصلاح بلوغ هوش مصنوعی – بسیار چالشبرانگیزتر از ارائه یک چت بات دیگر یا مدل مولد خواهد بود.
ما در حال حاضر شاهد ریشهگیری اتوماسیون در همه جا هستیم: دستیاران مجازی سؤالات روتین را انجام میدهند، پلتفرمهای مبتنی بر هوش مصنوعی تلاشهای فروش خارجی را مدیریت میکنند، و ابزارهای نرمافزاری بحثهای طولانی را خلاصه میکنند یا کل تقویمها را برنامهریزی میکنند. این ممکن است چشمگیر به نظر برسد، اما برای تحول واقعی، شرکتها نمیتوانند از کار سخت روشن کردن چگونگی و چرایی جمعآوری، ذخیره و استفاده دادهها صرف نظر کنند. “زباله داخل، زباله بیرون” یک قانون جهانی باقی می ماند و شما به سادگی نمی توانید داده های مزخرف را به طلای هوش مصنوعی تبدیل کنید.
و البته، اتوماسیون از زمان انقلاب صنعتی در حال تغییر شکل کار بوده است – از دستگاههای بافندگی بخار که جایگزین دستبافی شدهاند تا خطوط مونتاژ که تولید را متحول میکنند. هوش مصنوعی و اتوماسیون دیجیتال امروزی به سادگی آخرین فصل در این داستان چند قرنی است. مانند موج های قبلی اتوماسیون، آنها برخی از مشاغل را حذف می کنند و در عین حال مشاغل کاملاً جدیدی ایجاد می کنند. بسیاری از کارهای تکراری، کاندیدهای اصلی برای گردشهای کاری مبتنی بر هوش مصنوعی هستند، اما این همچنین فرصتهایی را برای افراد ایجاد میکند تا مهارتهای جدیدی را ایجاد کنند که نیازمند تفکر تحلیلی عمیقتر، آگاهی زمینهای و نوعی از فناوری قضاوت انسانی است که هنوز نمیتواند تکرار شود.
برای رهبران، این در نهایت به معنای جدی گرفتن همزمان داده ها و افراد است. قبل از اجرای طرحهای هوش مصنوعی پیشرفته، سازمانها باید روی یکپارچگی دادهها، برنامههای آموزشی قوی و استراتژیهایی سرمایهگذاری کنند که پیشرفتهای هوش مصنوعی را با ارزشهای واقعی انسان محور همسو کند. این شامل مهارتهای مجدد کارکنان میشود تا بتوانند در نقشهایی که هوش مصنوعی را تقویت میکنند، به جای رقابت با آنها، پیشرفت کنند. افرادی که می توانند با تبدیل شدن به کاربران قدرتمند هوش مصنوعی، کار خود را 10 برابر کنند، برنده خواهند بود.